2025 年 6 月，一汽 - 大眾品牌以 75 家新經(jīng)銷商集中授牌為標(biāo)志，正式拉開(kāi) “百店千家” 渠道戰(zhàn)略的落地序幕。這場(chǎng)看似傳統(tǒng)的渠道擴(kuò)張，實(shí)則是在新能源滲透率突破 50%、汽車流通行業(yè)面臨重構(gòu)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，傳統(tǒng)車企對(duì)市場(chǎng)格局的一次主動(dòng)重塑。從 75 家新經(jīng)銷商覆蓋 68 個(gè)市縣的布局，到渠道總量即將突破 1000 家的規(guī)模，大眾品牌正通過(guò)渠道革新重構(gòu)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的底層邏輯。
下沉市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)：渠道密度重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景話語(yǔ)權(quán)
此次新授權(quán)經(jīng)銷商中，60% 以上布局在三四線城市及縣域市場(chǎng)，從江蘇宜興到貴州六盤(pán)水，從山西運(yùn)城到新疆哈密，形成一張覆蓋全國(guó)重點(diǎn)下沉市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)。這種布局直指當(dāng)前汽車市場(chǎng)最大的增長(zhǎng)極 —— 據(jù)中國(guó)汽車流通協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2024 年三四線城市汽車銷量占比已達(dá) 58%，但傳統(tǒng)合資品牌渠道覆蓋率不足 65%，存在顯著的 “供給缺口”。
大眾品牌通過(guò) “下沉一網(wǎng) + 衛(wèi)星店” 的組合拳，將單店服務(wù)半徑從傳統(tǒng) 4S 店的 15 公里縮小至 5 公里，在社區(qū)、商業(yè)綜合體等高頻消費(fèi)場(chǎng)景建立觸點(diǎn)。以藍(lán)池集團(tuán)新布局的縣域衛(wèi)星店為例，其依托輕量化展陳 + 移動(dòng)試駕的模式，單店月均集客量達(dá) 300 組，較傳統(tǒng) 4S 店在同級(jí)市場(chǎng)提升 40%。這種 “近距離觸達(dá)” 的渠道策略，本質(zhì)是在重構(gòu)消費(fèi)者決策場(chǎng)景 —— 當(dāng)購(gòu)車觸點(diǎn)從 “專程前往” 變?yōu)?“日常可見(jiàn)”，品牌在下沉市場(chǎng)的消費(fèi)心智占有率將實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
新能源轉(zhuǎn)型博弈：輕量化渠道破解盈利困局
在新能源汽車毛利率普遍低于燃油車 15 個(gè)百分點(diǎn)的行業(yè)背景下，大眾品牌推出的 “輕量化” 渠道模式堪稱傳統(tǒng)車企的破局之道。通過(guò)廠店分離、車間共享等創(chuàng)新，新門(mén)店硬件投入降低 40%，建店周期縮短至 36 天，這種 “輕資產(chǎn)” 模式使經(jīng)銷商在新能源車型銷售中的盈虧平衡點(diǎn)從月銷 50 臺(tái)降至 30 臺(tái)，大幅提升了渠道在轉(zhuǎn)型期的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
更具戰(zhàn)略意義的是其 “油電混銷” 的渠道設(shè)計(jì) ——2026 年起將推出的 10 款新車型中，5 款純電、2 款插混、2 款增程車型與 1 款燃油車型形成全能源矩陣，使單店可售車型從傳統(tǒng)的 8 款擴(kuò)展至 15 款。在河南潤(rùn)眾等試點(diǎn)經(jīng)銷商處，這種 “多能源組合” 使展廳坪效提升 90%，客戶進(jìn)店成交率從 28% 提升至 42%。數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)渠道同時(shí)具備燃油車的現(xiàn)金流支撐與新能源車型的增長(zhǎng)潛力時(shí)，經(jīng)銷商對(duì)電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的接受度提升 60%，這正是大眾品牌渠道戰(zhàn)略對(duì)行業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵價(jià)值。
經(jīng)銷商生態(tài)重構(gòu)：頭部集團(tuán)綁定與中小玩家迭代
此次授權(quán)名單中，藍(lán)池集團(tuán)、諾維蘭集團(tuán)等 7 大頭部經(jīng)銷商集團(tuán)一次性獲得多家門(mén)店授權(quán)，9 家全國(guó)百?gòu)?qiáng)經(jīng)銷商集團(tuán)達(dá)成深化合作意向，這種 “頭部綁定” 策略直指行業(yè)資源集中化趨勢(shì)。2024 年數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)前 100 強(qiáng)經(jīng)銷商集團(tuán)銷量占比已達(dá) 35%，大眾品牌通過(guò)與頭部玩家的深度合作，不僅能快速實(shí)現(xiàn)渠道規(guī)模擴(kuò)張，更能借助其成熟的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)和管理能力，確保新店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。
與此同時(shí)，20 家合作超 10 年的 “老伙伴” 與首次合作的網(wǎng)外投資人形成新舊互補(bǔ)。在南京萬(wàn)匯等案例中，老店通過(guò)改造升級(jí)為 “城市體驗(yàn)中心”，新店則以 “衛(wèi)星店” 形式滲透細(xì)分市場(chǎng)，形成 “中心店做品牌 + 衛(wèi)星店做銷量” 的協(xié)同體系。這種 “頭部整合 + 新舊迭代” 的經(jīng)銷商生態(tài)重構(gòu)，既保證了渠道擴(kuò)張的穩(wěn)定性，又為體系注入新的活力，相比新勢(shì)力品牌單一的直營(yíng)模式，展現(xiàn)出傳統(tǒng)車企在渠道生態(tài)構(gòu)建上的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)維度升級(jí)：從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到體系能力較量
“百店千家” 計(jì)劃的深層價(jià)值，在于將競(jìng)爭(zhēng)維度從單一的產(chǎn)品力比拼，升級(jí)為渠道效率、組織響應(yīng)、本土化研發(fā)的體系化較量。大眾品牌重構(gòu)的 “三段式” 組織架構(gòu) —— 前臺(tái) 12 個(gè)戰(zhàn)區(qū)直接對(duì)接市場(chǎng)、中臺(tái)策略中樞輸出標(biāo)準(zhǔn)化方案、后臺(tái)能力中心集中資源支持，使新店開(kāi)業(yè)流程效率提升 60%，緊急事務(wù)響應(yīng)時(shí)間從 48 小時(shí)壓縮至 8 小時(shí)。這種敏捷的組織能力，在新能源市場(chǎng) “快速迭代” 的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中至關(guān)重要。
在商品端，長(zhǎng)春新能源研發(fā)中心承擔(dān) 60% 以上的本土商品定義，即將推出的 ID.AURA 等車型針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的智能座艙系統(tǒng)，語(yǔ)音交互響應(yīng)速度提升 40%，新增 “方言識(shí)別” 等本土化功能。當(dāng)渠道網(wǎng)絡(luò)與本土化產(chǎn)品形成共振，其產(chǎn)生的市場(chǎng)沖擊力遠(yuǎn)超單一維度的創(chuàng)新。數(shù)據(jù)顯示，具備 “高效渠道 + 本土產(chǎn)品” 雙重優(yōu)勢(shì)的品牌，在三四線市場(chǎng)的份額增速比行業(yè)平均水平高 12 個(gè)百分點(diǎn)。
行業(yè)格局重塑：傳統(tǒng)渠道的價(jià)值重估與新勢(shì)力壓力測(cè)試
大眾品牌渠道總量突破 1000 家后，其在三四線城市的覆蓋率將從 62% 提升至 85%，這一數(shù)據(jù)對(duì)新勢(shì)力品牌構(gòu)成直接壓力。當(dāng)前新勢(shì)力渠道主要集中在一二線城市，在下沉市場(chǎng)的覆蓋率不足 30%，大眾品牌通過(guò) “百店千家” 形成的渠道密度，將在新能源滲透率快速提升的三四線市場(chǎng)構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
更深遠(yuǎn)的影響在于對(duì)行業(yè)價(jià)值的重估 —— 當(dāng)輕量化渠道證明傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系仍有創(chuàng)新空間，當(dāng) “油電混銷” 模式平衡轉(zhuǎn)型期的盈利需求，傳統(tǒng)車企渠道網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值正在被重新定義。2025 年上半年數(shù)據(jù)顯示，采用輕量化渠道的品牌，其經(jīng)銷商存活率比行業(yè)平均水平高 25%，這一趨勢(shì)或?qū)⒁l(fā)主流合資品牌的渠道策略集體轉(zhuǎn)向，推動(dòng)汽車流通行業(yè)進(jìn)入 “效率競(jìng)爭(zhēng)” 的新階段。
渠道 3.0 時(shí)代的市場(chǎng)密鑰
一汽 - 大眾大眾品牌的 “百店千家” 計(jì)劃，本質(zhì)是在回答一個(gè)核心問(wèn)題：在電動(dòng)化、智能化浪潮下，傳統(tǒng)渠道如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍遷？從下沉市場(chǎng)的場(chǎng)景重構(gòu)，到輕量化模式的成本革新，再到組織與產(chǎn)品的體系協(xié)同，其探索勾勒出渠道 3.0 時(shí)代的核心特征 —— 不再是簡(jiǎn)單的銷售終端，而是連接用戶、承載服務(wù)、傳遞品牌價(jià)值的生態(tài)樞紐。
當(dāng)新門(mén)店陸續(xù)落地，1000 家渠道節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，不僅是銷售的觸角，更是數(shù)據(jù)的入口、服務(wù)的載體。在這場(chǎng)汽車流通行業(yè)的重構(gòu)之戰(zhàn)中，誰(shuí)能將渠道網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為用戶運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，誰(shuí)就能掌握未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的密鑰。大眾品牌的實(shí)踐表明，傳統(tǒng)渠道的革新不是對(duì)過(guò)去的否定，而是對(duì)價(jià)值的重新定義 —— 以更輕的模式、更敏捷的體系、更貼近用戶的布局，在變革時(shí)代重構(gòu)市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)。