中國(guó)車市的渠道變革進(jìn)入深水區(qū)。
進(jìn)入下半年，寶馬官方宣布最早將在2027年放棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式，轉(zhuǎn)向直面消費(fèi)者；豐田中國(guó)正式回應(yīng)“單城單店”試點(diǎn)，一家4S店同時(shí)銷售廣汽豐田和一汽豐田的車型；福特中國(guó)則在華成立全資銷售服務(wù)公司，整合長(zhǎng)安福特與江鈴福特的銷售渠道...
這些動(dòng)作看似獨(dú)立，實(shí)則指向同一個(gè)方向——新能源浪潮與自主品牌的崛起，正瓦解傳統(tǒng)品牌的生存基礎(chǔ)，而渠道作為連接車企與消費(fèi)者的核心紐帶，成為合資品牌破局的關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)。
從“南北分治”到“抱團(tuán)取暖”，從“經(jīng)營(yíng)共生”到“收緊主導(dǎo)”，中國(guó)車市延續(xù)二十年的生態(tài)格局正經(jīng)歷前所未有的震蕩，與之相伴的，是售前售后一批新晉大咖的登場(chǎng)。
01、三大品牌案例，映射三重改革思路
傳統(tǒng)合資品牌的渠道調(diào)整已從試探性改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)性推進(jìn)階段，各品牌根據(jù)自身情況選擇了不同的突圍路徑。
寶馬選擇了最為激進(jìn)的直營(yíng)模式，宣布最早將在2027年放棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式，轉(zhuǎn)而采用直接面向消費(fèi)者的銷售方式。
這一變革并非空穴來(lái)風(fēng)，寶馬旗下MINI品牌已率先在歐洲多個(gè)市場(chǎng)試水直營(yíng)代理制，為核心品牌轉(zhuǎn)型積累了關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)。
在新的模式下，經(jīng)銷商角色發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，從“庫(kù)存持有者”和“價(jià)格決策者”轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)中介，專注于車輛展示、交付及售后服務(wù)，盈利來(lái)源也變?yōu)楣潭ū壤姆?wù)費(fèi)分成。
豐田則采取了渠道整合的務(wù)實(shí)路線，與大眾奧迪等品牌的輕量化改革，同屬降本增效策略。僅在今年7-8月期間，豐田中國(guó)就于全國(guó)約10個(gè)城市推行“單城單店”試點(diǎn)。
在這一模式下，每個(gè)城市只保留一家4S店，同時(shí)銷售南北的車型，并承擔(dān)雙品牌的售后服務(wù)職能。
河南三門峽豫中豐田店的轉(zhuǎn)型頗具代表性。這家2011年成立的一汽豐田授權(quán)店，2025年8月正式成為河南首家雙品牌店，填補(bǔ)了當(dāng)?shù)匾驈V汽豐田門店 2020 年注銷留下的 5 年市場(chǎng)空白。
據(jù)豐田內(nèi)部測(cè)算，目前80%的雙門頭店集中在地縣級(jí)市，且多為單一品牌門店閉店后的資源承接 —— 當(dāng)某區(qū)域一汽豐田或廣汽豐田門店因經(jīng)營(yíng)困難退出時(shí)，由留存門店承接雙品牌授權(quán)，既降低渠道重建成本，又避免服務(wù)斷層。
福特中國(guó)的渠道變革聚焦于統(tǒng)一指揮。福特中國(guó)在上海正式設(shè)立全資的福特銷售服務(wù)公司，負(fù)責(zé)福特品牌乘用車和皮卡車型在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷、銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)。
這一調(diào)整并非剝奪合作方的權(quán)力，而是以委托形式讓長(zhǎng)安、江鈴福特等參與其中，從經(jīng)銷商層面規(guī)避渠道拉鋸的內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一指揮”下的效率最大化。
作為渠道整合的核心載體，“福特縱橫”生活體系覆蓋“體驗(yàn)空間”、“戶外生活社群”、“個(gè)性化精品改裝”和“車輛服務(wù)/守護(hù)”四大板塊，形成了覆蓋主要城市的線下網(wǎng)絡(luò)。
02、輕資產(chǎn)、補(bǔ)空白、減職能，三大共性選擇
縱觀各大傳統(tǒng)合資品牌的渠道調(diào)整，雖然路徑不同，但背后呈現(xiàn)出明顯的共性特征。
首先，“輕資產(chǎn)，重運(yùn)營(yíng)”已成為傳統(tǒng)品牌的共識(shí)。過(guò)去4S店模式的高成本弊端，在市場(chǎng)下行期被無(wú)限放大：?jiǎn)蔚杲ǖ瓿杀緞?dòng)輒數(shù)千萬(wàn)，庫(kù)存占用資金過(guò)億，人員薪酬及場(chǎng)地租金常年居高不下。而輕量化改革通過(guò)“縮減物理空間、剝離非核心業(yè)務(wù)”等實(shí)現(xiàn)降本增效。
林肯的改革頗具代表性：將標(biāo)準(zhǔn)4S店的2000平方米展廳壓縮至 800 平方米，保留核心展示功能，砍掉冗余的維修工位；同時(shí)將金融代辦、保險(xiǎn)理賠等業(yè)務(wù)外包，聚焦車輛銷售與核心售后。這種改造使門店單車運(yùn)營(yíng)成本下降28%，客戶到店轉(zhuǎn)化率提升至35%。首批進(jìn)行改造的約80家門店，最終實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利的比例近90%。
奧迪與中升的合作，也展現(xiàn)了輕資產(chǎn)的另一種可能：通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化建店模板，將裝修周期從120天壓縮至45天，設(shè)備采購(gòu)采用集團(tuán)集中招標(biāo)，較單店采購(gòu)成本降低約30%。
其次，因城施策、“填空布局”成為渠道改革的關(guān)鍵策略。傳統(tǒng)品牌不再追求網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，而是根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)格局動(dòng)態(tài)調(diào)整，核心目標(biāo)是“保住核心客戶、避免內(nèi)耗”。
中升天津奧迪門店的案例正是如此：在天津永濠奧達(dá)閉店后，中升僅用38天就開出新店，比行業(yè)平均時(shí)長(zhǎng)縮短60%，成功保住該市60%的奧迪官方客戶資源。
豐田的雙門頭店策略更是“填空布局”的典型：三門峽案例不再贅述，更具前瞻性的是，部分區(qū)域的一汽豐田與廣汽豐田門店已開始主動(dòng)合并 —— 在某三線城市，兩家門店年銷量均不足300輛，合并后通過(guò)車型互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)年銷650輛，售后產(chǎn)值提升40%，徹底擺脫虧損困境。
再者，弱化網(wǎng)點(diǎn)“4S”職能，專注賣車及售后，也成為傳統(tǒng)品牌踐行的方向。傳統(tǒng)4S店“銷售、配件、維修、信息反饋”四位一體的模式，已難以適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代的消費(fèi)需求，轉(zhuǎn)型“服務(wù)中介”，強(qiáng)化展示、交付與售后能力，亦是對(duì)齊新勢(shì)力的強(qiáng)項(xiàng)。
可見(jiàn)的是，寶馬計(jì)劃取消4S店模式，福特中國(guó)整合銷售渠道，均是通過(guò)收緊主導(dǎo)權(quán)，進(jìn)而提升品牌形象，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。
就現(xiàn)有案例，東風(fēng)日產(chǎn)N7的成功，已驗(yàn)證了該邏輯的有效性。這款純電車型采用“訂交服分離”模式：展廳僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品體驗(yàn)，不涉及報(bào)價(jià)議價(jià)；交付中心統(tǒng)一明碼標(biāo)價(jià)，提供標(biāo)準(zhǔn)化交付服務(wù)。這種透明化政策使N7上市3個(gè)月即達(dá)成月銷過(guò)萬(wàn)，較同平臺(tái)車型上市周期縮短50%。
福特縱橫更將門店功能重構(gòu)推向極致，通過(guò)設(shè)置改裝區(qū)與社群區(qū)，以“銷售+社群+服務(wù)”的復(fù)合模式提升用戶粘性。粗略統(tǒng)計(jì)，其2025 年社群用戶轉(zhuǎn)化率達(dá)22%。
03、汽后連帶效應(yīng)，博弈勢(shì)力增加幾重
渠道改革的推進(jìn)速度，本質(zhì)上取決于品牌的市場(chǎng)地位與渠道基礎(chǔ)。
林肯、福特等品牌能大刀闊斧改革，核心原因在于其相對(duì)小眾的品牌調(diào)性——林肯在華年銷量不足10萬(wàn)輛，福特乘用車份額僅3.2%，渠道調(diào)整對(duì)市場(chǎng)的沖擊可控，經(jīng)銷商談判難度較低。
但對(duì)寶馬、奧迪這類“用戶基數(shù)龐大、渠道縱深廣闊”的品牌而言，激進(jìn)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)極高。
寶馬在華擁有超過(guò)600家經(jīng)銷商，涉及數(shù)十萬(wàn)就業(yè)崗位，若強(qiáng)行推進(jìn)直營(yíng)，可能引發(fā)渠道崩塌。因此“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”成為最優(yōu)解。事實(shí)上，奧迪與中升合作推進(jìn)首批 20 家輕量化網(wǎng)點(diǎn)，寶馬依托永達(dá)集團(tuán)試點(diǎn)服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，通過(guò)頭部經(jīng)銷商的資源與經(jīng)驗(yàn)降低改革風(fēng)險(xiǎn)。
渠道調(diào)整正引發(fā)汽后市場(chǎng)的價(jià)格體系震蕩。對(duì)4S店而言，售后業(yè)務(wù)早已成為“生存命脈”——在新車銷售價(jià)格倒掛的背景下，維修保養(yǎng)、延保套餐等售后收入占比已達(dá)60%以上，部分門店甚至超過(guò)80%。而主機(jī)廠的渠道改革，正從兩個(gè)維度沖擊4S店的售后根基。
一方面是原廠件庫(kù)存壓力。傳統(tǒng)4S店為保證維修及時(shí)性，通常儲(chǔ)備大量配件，渠道整合導(dǎo)致部分門店閉店時(shí)，大量原廠件被迫低價(jià)甩貨，如某閉店的一汽豐田門店曾以3折處理機(jī)油、濾芯等易損件，直接沖擊周邊市場(chǎng)價(jià)格。
另一方面是主機(jī)廠的權(quán)限收緊，寶馬試點(diǎn)將售后定價(jià)權(quán)收歸廠家，統(tǒng)一維修工時(shí)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，使4S店失去自主調(diào)價(jià)空間，盈利的靈活性被削弱。
不過(guò)，渠道改革催生了汽后市場(chǎng)的新勢(shì)力，主機(jī)廠售后連鎖、4S集團(tuán)“第二車間”、連鎖品牌的諸多“雙門頭”合作店等，使汽后博弈的勢(shì)力又多了幾重。
一是主機(jī)廠售后連鎖的新一輪布局。如奇瑞推出“佰駕適”連鎖品牌，定位為 “一站式汽車生態(tài)服務(wù)連鎖”，聚焦維保、鈑噴、改裝、電池維修等后市場(chǎng)細(xì)分領(lǐng)域，重點(diǎn)布局四五線城市及縣域市場(chǎng)，目標(biāo)客戶群體包括奇瑞車主（尤其是脫保用戶）及其他品牌車主。
其次是4S集團(tuán)持續(xù)試水孵化第二車間。如中升等集團(tuán)先后嘗試“第二車間”、大型鈑噴中心、乃至第三方新能源維修網(wǎng)點(diǎn)。此舉均是在主機(jī)廠的授權(quán)之外，探尋補(bǔ)充盈利的可能性。未來(lái)的合作模式，無(wú)疑將更為多元，更為聚焦。
再者，頭部連鎖的“雙門頭”系列合作不容小覷。如京東汽車與寧德時(shí)代合作推出電池維修服務(wù)，覆蓋80%新能源車型；天貓養(yǎng)車與山東銀座汽車集團(tuán)、山西諾維蘭集團(tuán)、陜西汽貿(mào)集團(tuán)等合作建店，重點(diǎn)籠絡(luò)4S店脫保車主，基于信息數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)售后多重服務(wù)的閉環(huán)。
總體上看，伴隨著傳統(tǒng)品牌的渠道變革，汽后市場(chǎng)也掀起了一場(chǎng)“效率重構(gòu)”與“利益再分配”之戰(zhàn)。
寫在最后
從寶馬的直營(yíng)賭局到豐田的漸進(jìn)整合，從福特的全域統(tǒng)一到林肯的輕量化實(shí)踐，沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的完美路徑，但所有變革都指向同一個(gè)方向：以用戶為中心、以效率為核心，擺脫傳統(tǒng)4S店模式的路徑依賴。
這場(chǎng)革命對(duì)汽后市場(chǎng)的影響深遠(yuǎn)而復(fù)雜：4S店的生存危機(jī)與獨(dú)立售后的機(jī)遇并存，主機(jī)廠的開放與封鎖交織，價(jià)格體系的紊亂與重構(gòu)同步發(fā)生。最終的贏家，將是那些既能守住技術(shù)與服務(wù)核心優(yōu)勢(shì)，又能快速適應(yīng)渠道變革的玩家——無(wú)論是主機(jī)廠、4S集團(tuán)還是獨(dú)立連鎖。
毫無(wú)疑問(wèn)，這些探索正在重塑整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值分配。從主機(jī)廠到經(jīng)銷商，從4S店到獨(dú)立售后，每一個(gè)參與者，都將更新其生態(tài)定位。