電商最新財報季后，軟銀近乎“清倉式”減持阿里，段永平管理的基金也賣出阿里、重倉拼多多。
這和兩家公司當下“一進一退”的態勢，截然相反。
最近一年，阿里凈利潤增長曲線“旱地拔蔥”，拼多多則拐頭直下，二者差距一步步拉大，八個拼多多才能掙出一個阿里。
資本市場也上演類似“剪刀差”：一年前，阿里眼看著拼多多搶走“電商一哥”位置；如今，又輪到拼多多仰望幾乎2倍市值的阿里。
一個是電商基本盤企穩后向著“大消費+AI”平臺進擊，另一個是高增長神話隨著電商不再“唯低價論”走向終結。
一進一退，顯而易見。
但商業發展是一個長期、動態的過程，正如去年今日，哀嘆“阿里走下神壇”的人，持票至今將賺取近50%的收益，現在不被看好的拼多多，或許也能在時間里釀出美酒。
反之，此刻取得階段性勝利的阿里，也有概率像曾經春風得意的拼多多一樣，將來轉入低調。
在電商江湖里，企業“進”與“退”的狀態改變，讓行業主旋律從來都是“江山代有才人出，各領風騷數百年”。
那么，進退之間是否有規律可循？這又是否會影響企業的長期價值呢？
不同的“進退哲學”，寫在公司的基因里
同樣是出海，阿里國際把支付寶、菜鳥、阿里云等兄弟業務一并帶了出去，走“大而全”路線；Temu卻“輕裝上陣”，不建物流、不做支付、不搞內容，專注賣貨。
不同路徑背后，是阿里與拼多多有自己的“求進哲學”：前者是從電商向外的“相關性擴張”，后者是以電商為焦點的“同心圓擴張”。
簡單理解，阿里不僅想掙電商生意的錢，從用戶下單、支付到收快遞的整個交易鏈條，其都要分一杯羹，板塊間流量互導、能力共享。
拼多多無論是從前的百億補貼，還是當下的農研專項、電商西進，始終圍繞“做大做強電商”下功夫。
而路徑的分化，也導致兩家公司辦事風格大不相同。
阿里打仗，往往是“三板斧”——戰略定調、小目標插旗、自上而下的OKR體系壓陣，先把拳頭揮出去。
拿AI來說，吳泳銘宣布“用戶優先、AI驅動”戰略后，蔡崇信轉頭立下“三五年內所有業務注入AI”的軍令狀，各BG考核表上隨即多出了AI這道必答題。
拼多多則不同，一切用數據說話，貫徹“ROI第一”。
比如2024Q2，正在海外攻城略地的Temu，突然將美區每月廣告預算腰斬，導致其在亞馬遜Prime Day期間流量份額下滑14%，部分品類銷售額環比大跌27%。
狠起來連自己都“砍一刀”，是因為海外廣告成本指數級增長，眼看著回報跌破盈虧平衡線，Temu立即按停“廣撒網”式投放，重構流量漏斗以節流。
僅僅一個季度，其廣告支出效率（GPM/千次曝光銷售額）就從34美元回升至51美元，幾乎媲美“快消迭代先鋒”SHEIN。
兩條路子對比鮮明，折射出的是兩家公司的價值觀不一。
把阿里和拼多多放在類似的處境下，比如攻克了一個戰略高地，面臨下一步抉擇：
電商鼎盛時期，阿里就判斷AI將引發一場深遠的產業變革，重投云計算與AI平臺。如今，阿里云收入連連增長，AI產品連續7個季度三位數增速狂飆；
在本地生鮮這個互聯網新流量入口和下沉藍海，多多買菜與一眾大廠、小廠貼身肉搏，以絕對低價與“輕投入”，成為頭號玩家。
結果是，阿里向左、拼多多向右：
阿里將繼續“豪賭AI”，未來三年再投入超3800億元，規模超過去十年總和；
拼多多則立刻從“搶份額”轉向“控虧損”，如調品類、調高價、減補貼等，以單量換取利潤。
這樣的分化與賽道本身特征有一定關系，但也直觀反映了兩家的取舍之道。
阿里不惜犧牲短期利潤，利用現有優勢構建新增長曲線，求“勢”；而拼多多則是“資本效率優先”，既不追求生態閉環，也不盲目擴張邊界，埋頭賺錢，講“本”。
可以看到，近幾年拼多多的凈利率總是比阿里高。
“進”的策略不同，“退”的智慧亦異。
阿里的撤退，不是簡單抽身，而是生態體系“牽一發動全身”。以社區團購為例，淘菜菜收縮時，采取了先砍冗余倉網、再淘汰區域低效網點、最后重組業務的“三階段式”溫和收縮。
同時，內部也伴隨著深度組織重構——戰略定調、班子調整，手起刀落換一批人，整體呈現典型的體系化思維，前后歷時近1年時間。
相比之下，多多買菜本地生活業務從啟動招商到宣布撤退，僅用了不到一個月。
彼時本地生活領域競爭已呈白熱化，后來者幾乎無解。更何況拼多多容易被餐飲商家詬病“低價內卷”，下沉市場也處于教育階段，怎么算都不是一筆劃算的買賣。
違背盈利初心，其選擇不做消耗戰，快準狠撤退，明顯的“清算師”風格。
不僅是“退”的姿態不同，在決定何時收縮這件事上，兩家也各有一桿尺。
“讓天下沒有難做的生意”的阿里，決策時會聽取多方意見，希望在平臺、商家與用戶間尋找平衡。比如，淘寶聽取商家反饋，不只以低價分配流量，“僅退款”也不一邊倒向消費者，給商家留申訴通道。
而拼多多面對商家對“僅退款”的抱怨，保持的是關注態度，直到炸店沖突，才給予商家滿意的回應。這種“勢不盡用不轉彎”的做法，本質上與“極致ROI”理念一脈相承。
對比下來，阿里是“戰略優先”，有穿越的味道，而拼多多則是極致的“效率經營”，始終在專注做自己。
這樣的底色，也讓兩家在不同的周期里，進退不一。
內外環境多變，同向則“進”、背向則“退”
一個有趣的現象是，阿里股價的陡峭曲線，與通義千問在大模型排行榜的爬升幾乎同步。
這背后，是ChatGPT推動AI落地和普及后，云廠商和AI公司迎來價值重估時刻。
AI想象力之大，以致于拼手速的得物、拼低價的唯品會都爭當“AI概念股”，連耐克也嚷嚷著要自研大模型，作為頭部互聯網科技公司的拼多多，業績會上卻幾乎不提AI。
如此特立獨行，即使拼多多仍手握領先的標品推薦算法，在市場眼里也跟不上時代了。
不止是技術周期，阿里和拼多多的沉浮史，處處印證著企業的“進退”是時代產物。
如下圖，在不斷變換大王旗的消費趨勢下，兩家公司輪流當“寵兒”：喝酒必喝茅臺、月薪能“車厘子自由”的年歲，天貓是消費升級的代名詞；性價比浪潮掀起時，拼多多如魚得水。
而進入情緒經濟時代，消費者又換了口味，不再滿足于單純低價，也追求“買得開心”，天平又開始向淘寶傾斜。
畢竟拼多多低價分配流量、僅退款等，雖然把價格打了下來，但也讓服務與質量縮水，vivo變vivi、大碼其實是“（巴掌那么）大碼”等情況屢見不鮮。
低價至上時，“9塊9”的噱頭吸引了大量不知情和消費降級的人，然而隨著用戶變聰明、變嚴格，這套邏輯逐漸失靈。
可以看到，國補一聲炮響，送來實惠與質量兼具的3C和家電產品后，那些自稱一毛不拔的“鐵公雞”，排著隊給家里的冰箱、空調換代升級。
與拼多多的處境相反，一度“抄錯作業”的淘寶，此時又眉清目秀起來。
為應對沖擊，淘寶曾祭出“五星價格力”利器，然而低價策略推進越深，越吃力——商品同質化、貨不對板等問題滋生，引發用戶瘋狂退貨、用腳投票。
2024Q2，一個有618大促的季度，強勢的、作為基本盤的淘天集團，出現了負增長。為此，其又把“用戶優先”拉回C位：流量分配上，優先展示服務優、退貨率低的商品；會員服務上，加碼升級權益。
平臺生態逐漸修復，國補東風吹來時，淘寶更能“大快朵頤”。據天貓消息，今年618大批高凈值用戶涌入國補專區，帶動成交總額增長116%。
可見，企業的“進”與“退”要動態來看，有時經營上的“退”是在收拳蓄力，等待與外部環境“雙向奔赴”的契機。
比如，阿里甩賣銀泰百貨等資產，投資者們嚷嚷道“廚房里的蟑螂不止一只”，但刮骨療傷后，公司投資集中到了AI等領域上，一眾明星大模型公司背后均有其身影。
張勇時代提出的“1+6+N”架構，在蔡崇信、吳泳銘時代出現松動，阿里被批“戰略搖擺”，但如果沒有“One Alibaba”快速調動組織資源，淘寶閃購不會如此兇猛。
反之，企業某些階段的“進”，也可能為將來的“退”埋下危機。
拼多多過去靠著激進增長，一路火花帶閃電沖進電商頭部陣營，然而“勢不可盡使”，隨著互聯網流量見頂，極限微操難以為繼，商家生態亮起紅燈。
為了補短板，拼多多先是直接讓利：技術服務費從1%腰斬至0.6%，店鋪保證金從1000元降至500元……隨后放出“三年千億”惠商計劃，同時給優質產品流量傾斜，避免低價內卷。
一筆筆真金白銀的扶持，反映在財報里，是廣告變現率腰斬，交易服務收入增速驟降超300%，營銷費用支出同比暴漲43%。
這就是忽略“長期健康發展”要付出的代價，當然換個角度講，這也是重塑平臺生態必然要經歷的陣痛。
只有商家能分到“利”了，用戶也更少踩坑更多獲益，平臺才能催動“飛輪”走向正循環，繼續坐穩釣魚臺。
從這一維度看，拼多多現在“退”，不意味著“一直退”。長期看阿里，也不會“一直進”。
AI的星辰大海，基本是確定無疑的，無論是自用還是商業化都有想象空間，但消費環境尤其是國補能否持續要打個問號，一旦政策刺激結束，需求會快速降低。
大殺四方的閃購同樣背靠“鈔能力”，按首月補貼力度粗略計算，一天要燒掉3.8億元、一年1387億，相當于阿里2025財年的凈利潤。
這樣燒錢難以持續不說，留存也是棘手的問題。
根據5月數據，茶飲占閃購日訂單量約為25%，顯著高于行業10%-15%的水平。而茶飲是非必需性消費，吸引的往往是沒有忠誠度可言的羊毛黨。
回顧淘菜菜、淘特“樓起樓塌”的故事，次次都是前期大量補貼吸引用戶，后期優惠減少，用戶又隨著消失的低價快速溜走。淘寶閃購不吸取教訓，也可能重蹈“蛋糕變泡沫”的覆轍。
這也是“戰略優先”對比“ROI至上”的副作用——容易滋生虛假繁榮。
“長期主義”與“效率主義”并不是非此即彼的選擇，而是商業進化的一體兩面。
從PC時代起家的淘寶，完成了到移動端的“整體搬遷”，又遇到興趣電商的狙擊，在一次次被顛覆的危險里學會了未雨綢繆、穿越周期；而拼多多是從淘寶與京東的空隙里長出來的，效率優先、浪尖起舞是其與生俱來的本領。
兩者的分化，只是來時路使然，未來如何，待見分曉。畢竟歷史總是循環證明：沒有永恒的模式，只有永恒的變革。